（寧高寧：客戶是企業(yè)戰(zhàn)略的起點）

　　企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)點或者起點在哪？這是制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中必須厘清的一個根本問題。當(dāng)前中化集團正處在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵期，各業(yè)務(wù)板塊新的發(fā)展戰(zhàn)略尚在醞釀推敲中，那么，怎么判斷我們的戰(zhàn)略是否科學(xué)？能否推動業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展？……

　　今天，小化和大家一起分享寧高寧董事長的文章，回歸企業(yè)戰(zhàn)略起點，重新審視，不忘初心，扎實前行。

　　客戶是企業(yè)戰(zhàn)略的起點

　　員工是企業(yè)管理的起點，不理解員工、不知道員工需求就沒辦法講企業(yè)管理；要說投資、說項目，起點一定是股東，要服務(wù)股東，即投資人的意志；而客戶是戰(zhàn)略的起點，是我們所有的競爭力形成的出發(fā)點和落腳點。我們講公司戰(zhàn)略，怎么布局，怎么競爭，怎么定位，起點一定是從客戶開始，起點不對或者不準，就會有問題。

　　我們應(yīng)當(dāng)從理念層面入手，對客戶進行分類和定義。在真正把客戶細化分類之后，把每類客戶的需求和個性需求搞清楚，包括需求規(guī)模、需求性質(zhì)、未來潛力等等，然后我們才有可能根據(jù)客戶需求，合理地進行區(qū)域布局和產(chǎn)業(yè)鏈定位。

　　能不能把客戶提到一個比較高的位置上來，也是非常關(guān)鍵的，有時候一個客戶幾乎就讓一個企業(yè)成功，比如蒙牛和利樂的合作就有這種性質(zhì)。還有，政府本身可以作為一個客戶來看，是合作性質(zhì)的客戶，是我們業(yè)務(wù)流程中不可或缺的環(huán)節(jié)。

　　客戶、員工、股東這三者之間表面看是互相矛盾的關(guān)系。股東有自身的利益，如果股東什么利益都不要，把盈利都分給大家，那不行；反過來如果利益被股東都拿走了，員工就沒有了，沒人干活了；另外，如果賣給客戶最貴，客戶就不買了。但這三者的利益在本質(zhì)上是一致的，關(guān)鍵在于平衡，在三者之間平衡以后，一個企業(yè)的成功在表現(xiàn)形式上一定是：有滿意的客戶，當(dāng)然一定也有滿意的員工，也會有滿意的股東。客戶的滿意為企業(yè)提供了讓員工和股東滿意的可能。

　　我記得：多年前，華潤Esprit的總經(jīng)理培訓(xùn)店長時說，“你們要告訴員工，他在見每一個客戶的時候要知道，工資不是你發(fā)給他的，是推門進來的這個客戶發(fā)給他的，他想不想得到這個客戶？”就是說，要讓公司的每一個員工對客戶在公司整個業(yè)務(wù)循環(huán)上的重要性有一個清晰認識。

　　大客戶營銷反映企業(yè)的系統(tǒng)水平

　　客戶工作不僅僅是營銷的事情，特別是對大客戶，不僅需要在前臺談判的人、銷售的人，更需要我們的后臺能跟上、能提供有力支持。

　　客戶服務(wù)雖然只是一個前端的環(huán)節(jié)，但是能反映整個公司的整體業(yè)務(wù)管理水平。特別是B2B業(yè)務(wù)，客戶服務(wù)的水平基本代表公司的整體水平。公司內(nèi)部混亂而外部客戶滿意，這是不太可能的。

　　只有公司內(nèi)部在管理的每個環(huán)節(jié)上都基本上達到一定的水準，才能讓客戶感覺到這個公司是一個比較完善的、可以信賴的公司。把客戶需求作為起點，往后倒推我們的業(yè)務(wù)流程、管理方法，把客戶服務(wù)理念真正系統(tǒng)的落實到組織里面。

　　實際上，是客戶推動著我們在產(chǎn)業(yè)鏈中不斷地修正自己的流程，來更多更好地滿足客戶需求。這項工作我們可以做得更到位、更準確、更細致，這樣我們與客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系也就自然逐步地培養(yǎng)起來了。

　　客戶服務(wù)是分層次的，是逐漸進步的

　　如果是做貿(mào)易，那么機會性、交易性的業(yè)務(wù)會比較多，做了一單之后不知道還有沒有下一單，因為連客戶也不知道。在這個層次，基本上沒有所謂的服務(wù)，也不存在什么戰(zhàn)略合作關(guān)系。

　　當(dāng)與客戶有了長期合作以后，才有條件進一步增加客戶粘性。

　　再往前走，就需要在更穩(wěn)固的戰(zhàn)略層面進行客戶服務(wù)，說一站式服務(wù)也好，戰(zhàn)略合作伙伴也好，就是說不僅僅是買賣關(guān)系了，我們要對客戶更了解，知道他的需求，并很快調(diào)整我們自己的服務(wù)水平和服務(wù)內(nèi)容。在我們的B2B業(yè)務(wù)中，應(yīng)該有相當(dāng)一部分客戶是比較穩(wěn)定的，能夠讓我們做一個相對準確的規(guī)劃，使整個業(yè)務(wù)在大行業(yè)里占據(jù)比較高的市場份額。

　　與客戶的關(guān)系再走向深入，我們與客戶之間就有可能變成股權(quán)關(guān)系，變成交叉持股了，雙方在利益上達到平衡，這種關(guān)系就更穩(wěn)固了，這個模式形成的產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)別人就很難模仿了。

　　客戶關(guān)系一步步走過來，實際上最難的是真正讓客戶取得信任。要達到這一步，需要我們的服務(wù)好、產(chǎn)品好、價格有競爭力、研發(fā)水平高，對客戶本身的戰(zhàn)略意圖又很清楚，這是目前來講在很多B2B業(yè)務(wù)的大客戶工作中需要去努力做到的。

　　客戶服務(wù)、客戶工作要形成系統(tǒng)

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一個流程系統(tǒng)出來，比如如何定義戰(zhàn)略客戶，應(yīng)該給予他們什么樣的戰(zhàn)略地位和相應(yīng)的服務(wù)，應(yīng)該多長時間拜訪一次，應(yīng)該多長時間聽取客戶的反饋，應(yīng)該如何了解客戶的發(fā)展意圖和經(jīng)營狀況等等。

　　同時，在上下游契合上，應(yīng)該有什么樣的技術(shù)、什么樣的效益、什么樣的成本才能給予客戶更好的服務(wù)，這樣做又能創(chuàng)造出什么樣的價值？

　　從細節(jié)來講，多長時間溝通一次、開一次會、招待一次等，都應(yīng)該形成比較系統(tǒng)地流程，而且是自動的流程。

　　對不同類的客戶，細到客戶的溝通、交流都要定下機制，形成一個比較好的大客戶的管理方法。

　　對于業(yè)務(wù)多元的企業(yè)，客戶所處的行業(yè)不一樣，規(guī)模不一樣，行業(yè)特點和發(fā)展階段都不一樣，科學(xué)的分類更有必要。

　　今天我們簡單的說服務(wù)好、態(tài)度好已經(jīng)不夠了，因為大家都在這么做了。我們要再往前走一步，把客戶整個服務(wù)和系統(tǒng)做起來，真正把客戶當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴，使管理系統(tǒng)化、流程化、科學(xué)化，最終雙方都能得益，效率也會比較高。

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